マイネット、3Q売上高は過去最高を更新 再設計型の1stタイトルが海外ローンチ段階へ

2017年11月14日に行われた、株式会社マイネット2017年12月期第3四半期決算説明会の内容を書き起こしでお伝えします。IR資料

スピーカー:株式会社マイネット 代表取締役社長 上原仁 氏

2017年12月期第3四半期決算説明会

上原仁氏:みなさんおはようございます。第3四半期の決算説明会にお集まりいただきまして、ありがとうございます。

本日この時間帯(2017年11月14日午前)に裏番組で株式会社アカツキも発表会を開催されているなか、当社をお選びいただいたみなさまに、心より感謝を申し上げます。必ずみなさまに価値ある時間を過ごしていただけるように、しっかりとお話しさせていただきたいと思います。

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ちなみにアカツキの塩田社長とは、6・7年前、ちょうどソーシャルゲームからスマホゲームに時代が移り変わるぐらいのタイミングで、よく議論していました。

ここから先、スマホの時代になった時に、どういう経営をしていくか。その時点では、GREEやモバゲーのソーシャルゲーム時代でしたが、そこまで乗り気ではなかった両社でした。

そのあとのスマホ時代にどういう戦い方をするかを議論して、我々はサービスにフォーカスしていく。彼は他社さんと強固な結び付きを作って、今現在の姿を作られています。

どの戦略が本当の意味で時代を創っていくのかというのは、今のところまだ答えが出ているわけではないと考えております。

前置きはこれぐらいにさせていただきまして、説明会を始めたいと思います。

それでは、株式会社マイネット第3四半期決算説明会です。

第3四半期ハイライト

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まず最初は、ハイライトから説明させていただきます。

業績です。今回、売上高は過去最高を更新させていただきました。ここ3年ほど、四半期ごとにずっと右肩上がりの状態をキープさせていただいております。

とくに今回の第3四半期は、単一四半期としては当社の成長力である買取・仕入がありません。買取・仕入がなくても成長できることを証明できたことが、1つの価値であったと思っております。既存のタイトルの売上高をしっかりと上げる・グロースさせるということを、実態として証明させていただけました。

利益に関しても、前年同期比・前四半期比ともに、増収増益という状態になっております。前回の第2四半期では減損と、営業赤字を出してしまいました。ここについて、たいへんご心配をかけたかもしれません。

当社の積上げ型の事業モデルは、そうたやすく崩れるものではないのですが、当社として、IRでしっかりと構造をお示しするということがまだまだ不十分だったなと、この3ヶ月の間感じておりました。これだけご心配をおかけしてしまうのだなと、申し訳なく思います。

その点もふまえ、今回のこの資料の中に、みなさんのご心配を払拭できるような内容をできるだけ資料に盛り込むようにさせていただいております。

そんな中、財務はさらに万全盤石を積み上げている状態でございます。借入金の返済を、今回5億円ほどしております。同時に、当座貸越の借入枠については、さらに増強させていただくということも実現しております。

自己資本比率は、78.6パーセント。強固な財務基盤になっております。ここをしっかり使って、第4四半期から、攻めの姿勢を明確にしてまいりたいと考えております。

仕入については、今四半期は運営組織の安定化のために、新たな仕入を抑制いたしました。こちらは前回の説明会でも申し上げていたとおりに、運営組織の安定にフォーカスした期間になっております。そのおかげで、既存タイトルのグロースも実現しています。(2017年)9月現在の運営タイトル数は37です。

そしてサービス、運営の部分については、従来から当社が買い取ってきているタイトル群(改修・安定型)の利益創出が、しっかりとできました。

また、リスタートタイトルというものを、今年年初から申し上げております。一定のチャレンジをしているというところです。あるリスタートファーストタイトルについて、大規模な海外ローンチの準備が整って、第4四半期にしっかりと貢献してくるという状況を作ることができております。

仕入モデルによる積上げ

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それでは、(決算概要の)全体にまいります。

まず、いくつかのシートで、当社の事業モデルをしっかりとご案内させてください。

こちらの図は、過去にも何度か使用したものですが、当社の事業モデルをシンプルに表すとこのようになっております。

まず、仕入をする。そして利益体質を作り、長期に安定運営する。この1つの利益構造体を、次に仕入れて、次に仕入れて……と、毎月のようにタイトルを買取って重ねていく。

利益体質にしたタイトルを積み上げて持続的に成長させていくというのが、当社の基本的な事業モデルです。

積み上げ式であるということ。その中で、積み上げのミルフィーユがすでに37層(運営タイトル数が37)になっているということ。この事実を、しっかりとお伝え申し上げたいと思います。

37のタイトルのうち、たまに1つとか2つとか、思いがけないことが起きるということもあります。しかしながら、それが起きたとしても、事業構造そのものがゆらぐような姿ではないということを、この基本構造の中でみなさまにおわかりいただきたいと思っております。

タイトル毎の業績推移イメージ

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そして、先ほどの層一つひとつの、タイトルごとの業績推移のイメージです。おおよその平均値をとった基本概念図を、提示させていただいております。

まず当社は、メーカーさまがお作りになって運営していたタイトルを仕入れます。仕入れる段階において、多くの場合、広告費を削減された数ヶ月間で受け取ることが多く、売上高が落ちていることが多いです。

しかしながら仕入れたところから、当社がもっている「CroPro」という相互送客のエンジンや、さまざまなグロース施策・コスト削減施策を注入してくことによって、利益体質を整えます。

そして、売上の減衰については低減を緩やかにするということを行い、同時にコストを徐々に削減していくことで、長期的に利益を創出します。

今回明示させていただいておりますのが、減価償却の期間でございます。タイトルの買取価額については、基本的には24ヶ月の期間で減価償却を行っております。

24ヶ月の間は、コストはその分上がります。今現在、この期間に入っているタイトルが大変多いですが、24ヶ月が終わったところでこの減価償却分が下がり、タイトル単体としての利益は、その後たいへん分厚いものになっていきます。

また、買い取ったタイトルが24ヶ月以内にエンディングを迎えるものは少ないため、24ヶ月以上運営していくことが多いです。

そのような中で、このような構造のミルフィーユが重なっていくのだということも、ご認識いただければと思っております。

売上高推移(四半期)

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四半期の売上高の推移です。

第2四半期の減収タイトルが、3タイトルほどありました。その下がったものを第3四半期にしっかりと元に戻し、それによって30.6億円と過去最高の売上高を達成しました。何度も申しますが、仕入がないのに過去最高を実現するに至った期間でございました。前年からすると、2倍の売上高となっております。

仕入時期別 売上高推移(四半期)

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もう1つ、当社の事業構造を、新たな図でお示しさせていただいております。

当社の場合、先ほど申し上げたミルフィーユの一層ごとがどういうものであるか、それがしっかりと本質的な多層構造になっているか、というところもご存じいただきたいと思って、今回のこの図を提示させていただきました。

各半期ごとの獲得タイトルの、その後の売上推移を示しております。

15年下期以降のミルフィーユが、あまり低減することなく重なり続けている姿をご覧いただくことができるかと思います。こちらは本当に、当社の長期安定運営のノウハウを体現して示すことができている3層ではないかと考えております。

時々ご心配いただく、ちょうど1年ほど前に買収したクルーズ株式会社さんのゲーム事業ですが、ご覧のとおり、一定の低減はしているんですけれども、しっかりと売上の状態を保ち、コストをしっかりと縮減して、利益体質を作っている状態にございます。

ちなみに、ここの時期(2015年下期獲得)だけ落ちているのは、2015年の時期に買取った『ドラゴンジェネシス』というタイトルの影響によるものになります。いちばん最初の決算説明会で「減損いたしました」と申し上げていたものが、表れたかたちになっております。

それ以外の層は、かなり平行に近い状態を保っているということをご覧いただけるかと思います。

営業利益推移(四半期)

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さて、営業利益のお話を申し上げます。今回は、1.1億円の営業利益。前年同期比で見ますと、5割増しという数字となっております。第2四半期にご心配をおかけしたところを、しっかりと元に戻してプラスを作るということができた期間となりました。

営業利益増減分析(四半期)

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こちらも、ご説明のためのシートをご用意させていただきました。まず先に、第1四半期から第2四半期にかけての推移(の要因)がどのようなものであったかというのを、ご説明させていただきます。

第1四半期の営業利益は2億4,700万円と、たいへん良い状態でした。ただそれが、第2四半期の終わりにはマイナス3,600万円になっています。これがどのようにして起きたかは、大きく2つの要因がございます。

1つは既存分の売上が大幅に減少してしまったこと。「既存分」と言っても、先ほど申し上げた3タイトルについて、ちょうど(2017年)4月をまたぐタイミングに、シーズンチェンジを行うタイプのタイトルで、少し大きめの施策ロスをしてしまったというものや、改修において、初動が期待どおりの姿にならなかったものがありました。

こういったものをしっかりと、第3四半期で直していって売上を戻しているというのが、今回表れております。あともう1つが、第2四半期に仕入れた分に関して、作れた売上よりも増えた費用のほうが大きいものがあった、というものでございます。

これは実際のところ、タイトルによって、タイプは異なります。このように、初動において売上のほうが小さくて、費用が大きくなっていくタイプのものは、過去にもございます。逆に、初動から売上のほうが大きく、初月から利益が出るタイプもございます。

この内訳に関してですが、すごくざっくりと申しますと、半々ぐらいと考えていただいてけっこうです。第2四半期については、費用が大きいタイプの仕入があったというところです。もちろん、第3四半期にはこれを縮減するということをやっています。

第3四半期は仕入を抑制して、37タイトルを超えるようなタイトル数を、安定運営できるような組織構造を作りました。当社の中では、「3ユニットプラス1」と申し上げている構造でございます。

150人から200人規模の3つのスタジオ。それぞれで、10タイトル強のタイトルマネジメントを行っています。その上で「プラス1」と申しますのが、資本業務提携先である、札幌のINDETAIL社です。

INDETAIL社に、安定的にパートナー移管を行っていくサイクルを作るという構造にいたしました。新しいタイトルを仕入れずにグロースさせるということを目指した第3四半期は、しっかりと売上が増えました。費用ももちろん、いつも通り減らした上で、営業利益を作ることができたというのが、この第3四半期の状態でございます。

損益計算書(四半期)

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そんな中、わかりやすいPLと異なるところで、いつもご覧いただきたいと思っている部分があります。営業キャッシュフローないしは、このEBITDAです。ここの部分がさらに上昇しているということを、お伝えしていきたいと思っております。

1年前(2016年12月期第3四半期)の状況は、EBITDAは2億8,100万円でした。この間の(2017年12月期)第2四半期の中では、3億7,600万円でした。これがさらに積み増されて、(2017年12月期)第3四半期においては4億9,300万円。簡単に言うと、四半期の間に5億円のキャッシュが積み上がるという状態を、作れているということでございます。

費用推移(四半期)

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次に、費用の推移でございます。今回申し上げますのは、減価償却費と外注費の変化です。

減価償却費に関しましては、第2四半期に減損した分がありました。また、1タイトルの償却が完了しております。償却期間が完了するタイトルが出始めたということです。これからも、順々に出てきます。

そのため、減価償却費が3,400万円減っています。減価償却費が下がるという事象を起こしたのが、おそらくこの3年間でほぼ初めてではないかなと思っております。

減価償却費が増えるだけではなく減ることも出てくるのが、これからの情勢になってまいります。減価償却期間が済んでいくものが、順に出てくるということです。

あと外注費に関しても、先ほどお示ししていました第2四半期の仕入タイトルに関して、圧縮できる領域が十分にございました。当社のアセットを活用したり、しっかりとBPRを行い業務委託人員を縮減するといったようなアクションで、外注費の削減を実践しております。

第3四半期だけでなく第4四半期以降も、筋肉質な経営を1タイトル1タイトルで行っていくという活動は、変わらず継続してまいります。

そのほかに関しましては、おおよそ今までもご紹介しているCroProを活用した広告宣伝費の低減。人件費についてもあまり増やさずに22パーセントぐらいの状態を、絶えずキープしているという状況が作れております。

貸借対照表(四半期)

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BSです。潤沢な現金に加えて、借入枠を増強させていただきました。来期に向けた攻めの財務基盤を構築できております。現金額は、ご覧のとおりです。減少分は負債を返済したものです。

現金及び預金は5億円減っていますが、借入枠を増強するということをやっています。結果的に、使えることが担保されているお金自体は、この期間でも増えているという状況にございます。

そして、自己資本比率は78.6パーセント。まだまだこれは、攻めのアクションを取るとなったときに、銀行さま方としっかりと信頼関係を持って、攻めるときにはアクションできる体質を作らせていただいている状況でございます。

従業員数推移(四半期)

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そして、従業員数の推移です。

2016年第4四半期に、クルーズ社からのチームを受け入れて587名になりました。その後、前四半期に関しては、シリコンスタジオ社からも50名ほどメンバーの受け入れがございました。もちろん足元では順次、新卒採用や中途採用を着々と進めております。

今回の縮減した40人に関しましては、とくに業務委託メンバーの縮減がございます。BPRを進めて、プロフェッショナルの業務委託の方に、いったん退いていただくということが発生いたしました。

この点も、しっかりとお伝えしなければいけないことなのですが、当社の635人というのは、フリーランサーとして働いてらっしゃる業務委託の方々も含んでおります。正社員の数は、四季報さんなどにも出させていただいている400人前後となっております。

スマートフォンゲームの市場環境

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続きまして、事業戦略の進捗になります。まず、仕入です。

市場環境については、市場の成熟化によって経営効率化ニーズが顕在化しているという、これまでもずっと申し上げているような状況が、変わらずに産業の中で続いております。

その中で、寡占化はさらに進んでおります。(ストアランキングで)Top10に常連で入るようなメーカーさんの売上シェアが、60パーセントを超えるというような状況が起こっております。時系列で申しますと、2015年の末頃。ちょうど今から2年前ぐらい。これぐらいの時期が、スマホゲームの市場全体が、そろそろ横ばいになるということが露見した時期でございました。

この時期に、多くのメーカーさまが新作の本数を定めて、人数をあまり増やさないという施策に切り替えられたタイミングでした。

その時期から作られたタイトルが、2017年の下半期あたりにリリースされてきているのが、最近というところです。そのタイトルには、うまくいく・いかないがあるのですけれども、その次の戦略の変動が起こり始めている。これが、最近の情勢でございます。

あるメーカーさんについては、パイプラインを増やすということを再度始めていらっしゃるところもございます。ヒットタイトルについては、横ばいになり、ある程度安定したら売り切るというアクションをされるようになってきました。

タイトル卸の情勢としては、この四半期あたりはかなり活況になり始めています。当社は第3四半期は仕入を抑制しているのですけれども、実際のところ、仕入パイプラインの交渉量に関しては、かなり増えてきている。これが、最近の情勢でございます。

今現在この瞬間も、仕入の交渉を行っているお相手が多数いらっしゃる状況にございます。

仕入戦略 : ターゲット

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そのような中で、当社がここから来期に向かって、攻め込んでいく部分です。

まず掲げておりますのは、第2四半期から申し始めました「100タイトル100チーム」というものを目指しております。世界中の誰もまだ実現していない、100のクラスターからのユーザーデータをすべて抽出することができる状態を目指しております。

もちろん、これはミルフィーユの積み増しによって売上利益を作れるという側面もございます。100タイトル100チームに向けて、対象領域を拡大して、2018年12月期も新たなチャレンジを推進する。徐々にオンラインゲームのバリューチェーンの上流へ進んでいくという動き方を、取り組み始めております。

37タイトル中約30タイトルは、改修・安定型のものです。運営開発フェーズの後ろの、あまりバタバタしない時期です。ある程度安定化する時期において、きちんとしたタイトルマネジメントを行って、安定的なミルフィーユを作っていくというのが、当社の基本的な得意技でございます。

ここをしっかりと盤石におきながら、次なるアクションとして始めておりますのが、再設計型です。メーカーさまがローンチをして運営を行い始めたけれども、なかなか期待どおり・ポテンシャルどおりの成果が出ない状態になっているようなタイトルを、比較的廉価で当社が買い取って、当社の培ってきた再設計ノウハウで、全体のゲームバランスを再設計いたします。

再設計のためのフレームワークというものが、当社の中にございます。このフレームワークを活用してリスタートを行う。また本当の再生を行う再設計型という領域に、現在踏み込み始めております。一定のミドルなリスクはありますが、ハイリターンが見込める領域になります。

そして、もう一歩上流にさかのぼって、サービス構築型というものに踏み込み始めております。これはローンチ前、もしくはローンチ直後からメーカーさまと協力をして、イベント設計やイベント施策の開発・分析システムなどの、当社が得意とするサービス運営に関わる開発からプロジェクトに入り、ローンチ後の収益をシェアしていくというかたちでございます。

こちらの場合、ローンチリスクをともないますが、高収益を狙うことができます。

当社の場合、1つのタイトルを作るのに2年・3年かけて取り組むという動きは、とっておりません。毎月仕入れていくというかたちでの成長をつくっております。

サービス構築型でメーカーさまが携わる時期のところも、ローンチリスクが低減できるととらえられるものに関して、メーカーさまと連携をとり、この領域の段階に踏み込んでいくことも取り組み始めております。

徐々に改修・安定型から再設計型、さらにサービス構築型。一定のリスクはともないますけれども、その分のリターンが見込める領域に踏み込んでいくというのが、2018年に向かって当社が今進めている戦略でございます。

仕入戦略 : スキーム

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こちらは前回からの続きの資料でございますけれども、大型タイトルの場合、第2四半期で露見してしまったリスクを不要に踏んでしまわないで済むように、「ステップ買取」というものに取り組むようになっております。

例えば、当社にとってはたいへん大型のタイトルで、収益性も高いというものであったとしても、パブリッシャーさんがパブリッシュし続けているゆえに、今後IRにおいて、当社がステップ買取をしているのだがIR発表を行えないというタイトルが、どうしてもここから出てきてまいります。

開示されるものがすべてではない状態に、ここからさらになってくるということを、ご存じいただければと思います。もちろん、開示基準を満たすものについては、すべて開示するということは当然のことですが、開示基準に満たないものに関して、パブリッシャーさまの意向とあわせて露出を減らす可能性があることをご理解いただけたらと思っております。

タイトル仕入とエンディング

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タイトル仕入とエンディングです。第3四半期は、仕入を抑制したという期間でございます。またエンディングを行ったタイトルがありましたので、タイトル数が少し減っておりますが、気にしていただかなくて大丈夫です。ここから先、伸ばしていきます。

第4四半期以降ですでにリリースさせていただいているものとしては、株式会社サンリオさまと株式会社サイバードさまとの間で契約を結ばせていただいた、『サンリオ男子~わたし、恋を、知りました。~』というタイトルがございます。

こちらは来年(2018年)の1月からアニメ放送も決まっており、先ほどご紹介した当社の再設計型で、アニメ放送にあわせてリローンチするという、期待のタイトルでございます。

投資回収の実績(タイトル買取)

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こちらは、投資回収の実績についてお示しさせていただいております。まずは24ヶ月償却を基本とするタイトル買取の実績についてです。

まず、2014年と2015年に買い取った分、合計で4億円強の投資を行っていたものについては、完全に回収済でございます。回収済どころか、そのあとも売上利益をキープしているものが多数あり、当社としてのキャッシュカウの状態になってくれているという状況です。

2016年・2017年の各タイトル分についても、着実に回収を進めることができております。ちなみにこのグラフには、目安値というのがあります。24ヶ月で回収するとしたら、このあたりという目安です。その目安に、おおよそ届かせようとしている状況です。

投資回収の実績(企業買収)

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こちらは、企業買収型で行ったものです。ポケラボ社の吸収分割後分割会社の子会社化と、クルーズ社のゲーム事業の一部買収の2つに関しては、5年償却で行っております。

ポケラボ案件は買収して1年3ヶ月の時点ですが、すでに回収を完了し、まだまだキャッシュを積み上げることができている状態にあります。こちらは本当に、優良事案として動いております。

クルーズ社のゲーム事業に関しては、買収して10ヶ月の時点で33パーセントまで回収することができております。償却期間は5年ですが、後半戦はさすがに生み出すキャッシュが少なくなっていく中で、こちらも着実に回収できているという状況が見てとれるかと思います。

改修・安定型の実績

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ここから、サービスの話になります。

先ほどバリューチェーンの中でご案内申し上げた、当社の得意技であるところの改修・安定型についてだけを切り抜いてみますと、着実にクォーターバイクォーターで売上を上げながら、しっかりと利益を作ることができている状況です。

そんな中、少し個別にご紹介したい事例がございます。2013年リリースで、当社が2016年1月に仕入れた『神界のヴァルキリー』というタイトルがあります。こちらは売上の7~8割が海外の売上ですので、あまり日本のセールスランキングの中でご覧にならないものなのですが、実は当社の中では、主力タイトルの1つとなっております。

このタイトルが第3四半期に、大規模なアップデートを行いました。当社のことを運営の会社であるとご理解していただいているかと思いますが、運営の中には、もちろん開発がございます。大規模な機能アップデートであったり、ゲームバランスのアップデートといった開発は、行っています。

そのアップデートを行った結果として、売上高では前四半期比3パーセント、営業利益では前四半期比29パーセントアップを、単一タイトルで、しかもリリース時期4年前というタイトルにおいても実現している。そういう取り組み方をしているという事実をご紹介したいと思いました。

ちなみにアップデートをした月に関しては、前月比2割近い売上額を作ることができ、大成功のアップデートを実現しているというものでございます。

もう1つ、極めつけです。もうすぐ7周年を迎える『天下統一オンライン』というタイトルについては、新たな「dゲームプラットフォーム」という、dゲームへのマルチプラットフォーム展開を、ゲームバランスを整えた上でローンチしました。このことによって、前四半期比で売上高が48.7パーセントアップということを実現しています。7年目のタイトルでも、これだけの再生を実現することができるのだということを証明しております。

営業利益に関しても、前四半期比で305.8パーセントアップ。規模としては、中規模から少し小規模になっていたタイトルですが、このアップによって再び中規模ぐらいになった上で、営業利益をこれだけはじき出してくれました。当社の、本当に孝行息子になってくれたということでございます。

こういった、長期運営段階になったものでもリバイブさせるということに絶えず取り組んでいて、その中で成功事例も出てきているということを、今日はご案内したいと思いました。

再設計型(リスタート)の実績

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続いて、再設計型(リスタート型)です。ファーストタイトルとセカンドタイトルというものがございまして、今年(2017年)の年初から取り組みについてご報告してまいりました。

ファーストに関しては今年の3月に大型アップデートをして、その後収益は落ち着いていたのですが、この期間に海外ローンチの準備を進めておりました。

そして10月の頭に海外ローンチを実現させていただいたのですが、10月の速報の値として、極めて順調な立ち上がりを示してくれているという状態でございます。こちらが第4四半期から貢献してまいりますので、楽しみにしていただければうれしいなと思います。

セカンドタイトルに関しては、第3四半期の間に再びのリバイブを行ったのですが、そのあと落ちているという状況があって、なかなか苦戦しながら、このリスタートチャレンジを継続しているという状況でございます。

長期利益化

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さて、フェーズとしていちばん後ろにある、長期利益化です。バリューアップ済みのタイトル、要は安定化したタイトルというのは、特性に応じて自動運転したりパートナー移管を実施するというのが、基本的な方針です。

当社のスローガンは、ユーザーさんに長くワクワク楽しんでいただくというものです。より長く楽しみ続けていただける構造にするということを、この2つの取り組みで進めております。

自動運転化&パートナー移管の状況

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自動運転化と、パートナー移管の状況です。

まず、工数削減に向けた自動運転システムです。自動運転のためのシステムを、ある1タイトルにおいて完成いたしました。その上でAIの施策を1つリリースしており、次なる第2弾のAI施策が進んでおります。

ある意味で、まだまだ研究開発を進めているという状況ではございますが、徐々にAI自動運転のためのフレームワークが作れ始めております。来期は順次、その他のタイトルに向けても、一定の部分はAI自動運転を進行できるところまで準備が進んでいるというのが、現在の状況です。

あと、パートナー移管です。こちらは札幌を拠点とするINDETAIL社との連携で、着実に移管しているタイトルが積み増されています。直近(2017年)10月にも、1タイトルをINDETAIL社に移管しています。移管したタイトルは、長くINDETAIL社で運営され、移管したタイトルを元々運営していたメンバーは次なるタイトルの運営を行って、新たな付加価値を生み出してしていくということを、サイクルさせております。

2017年12月期 通期業績予想

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ではここから、今後の方向性をお話しさせていただきます。

まずこちら、今回通期業績予想を、出させていただいております。

これまで、当社はM&Aを伴う事業成長を設計しているために、なかなか合理的な業績予想の算出は難しく、第3四半期までは予想の開示は行っておりませんでした。

いよいよ10月もある程度済んできたところで、合理的な算出が可能になってきたため、業績予想を公表させていただきました。

なお、第4四半期内における新たな仕入は織り込んでおりませんが、売上高が120億円前後で、営業利益が5億円前後というところを見通しているという状況でございます。

ユーザーと共にあるゲーム産業の健全な発展

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あと、中長期の戦略のお話をさせてください。

まず当社は、今何を目指しているのかを申しますと、産業のインフラになることを目指しています。

「ゲームサービス業」というこの業態自体を、しっかりと産業の中に位置付け確立していくこと。その業態自体が、産業の中でなくてはならない存在である産業のインフラになっていくということを、目指しております。

この言葉の意味は、今の時点では大口に聞こえてしまうかもしれません。ただ、これからも長い時間をかけて、産業の中でなくてはならない存在になっていくということを目指していく。このことだけは、メッセージとしてお伝えし続けていきたいと思っております。

『ゲームサービス』とは

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当社が考えている「ゲームサービス」の定義です。

オンラインゲームにおける運営フェーズのサービス提供を指しております。オンラインサービスの運営段階においてこそ、ユーザー価値が生まれているという事実を認識して、そのユーザー価値が生まれるところのプロフェッショナルとなる。そして、ユーザー価値が生まれるところについての知見・データを誰よりもたくさん溜め込んで、そのノウハウをしっかりと自動化・モジュール化して、1つのエンジンのかたちにして、当社タイトルのみならず、他社タイトルに対しても提供していく。

これが、当社がここから3年から5年かけてやっていこうとしている、当社のインフラ化でございます。

オンラインゲームバリューチェーン

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続いてオンラインバリューチェーンです。

まず、当社がサービス専業でやっているということ。このサービス専業でやっているという事実かつ、37タイトルを運営し、37クラスターのユーザーさんたちの全行動データ・課金データを蓄積することができているという事実です。

そして、数値に基づく合理判断で施策を行います。その施策においてのPDCAのデータも、すべて当社の中に蓄積されているという事実。この事実こそが、本当の意味での当社の企業価値を生んでいる源泉になるんだということを、お伝えしたいと思います。

今の時点でPLに出ているものは、A面・B面のA面だけみたいなものです。当社の本質的な価値というのは、これからまず今の時点で、国内でもっとも多くのゲームタイトルを運営し、もっとも多くの種類のユーザーデータを蓄積できているその事実にあるということを、みなさんには本質としてお伝えしておきたいと思っております。

しかも、それをさらに100タイトル100チームにしていくということを進めているということです。

サービス専業の強み

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タイトル数を積むほどに、データとノウハウが蓄積します。蓄積したデータ・ノウハウは、PARADE本部という、当社の50人強のプロフェッショナルチームに集積されます。今まで現場の経験を蓄積してきたメンバーや、データサイエンティスト、エンジニア達など、ゲーム業界の中でも本当に有数のレベルのメンバーが揃っております。

モジュール化

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このPARADE本部に蓄積されたデータとノウハウの中から、しっかりと有効なものを抽出して、モジュール化していきます。モジュール化して、各タイトルに対して適用していくということをやっています。

今、当社内では、タイトルを運営する37のプロジェクトがあります。プロジェクトのリーダーは、ディレクターというものになります。ディレクターは、このPARADE本部が提供するモジュールを購入することができ、そのための社内ネットワークを整えています。

そのモジュールを使って、どれだけの利益を創出できるかや過去の事例・機能などについても明示されており、ある種の商品パッケージとしてPARADE本部は用意しており、成果の再現性を担保しております。

そのモジュールを、各プロジェクトが自らの意思で社内購入をして、タイトルに適用していくというサイクルを作っております。社内でノウハウを完全に成果まで可視化した状態で、プロジェクトのメンバーがモジュール化されたノウハウを購入して、成果を出すことができる。そのサイクルを作っているということを、今日はお伝えしたいと思っています。

今申し上げたモジュールのところが、ここから先3年から5年かけて、本当に「ゲームサービス」のエンジンとして成立していくところまでを見通す。これにより、現在の当社の長期の成長経営を進めている状況でございます。

対象領域の拡大

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こちらについては、先ほどのシートでもご案内しました。

当社の得意技として蓄積してきたデータとノウハウで、次の再設計型や、サービス構築型への進出を開始したというのが、現在の状態でございます。

ゲームサービス事業ミッション

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最後に、ゲームサービス事業としてのミッションとビジョンでございます。

まず我々のミッションは、「『ゲームサービス』を通じてユーザーさんの人生をちょっと豊かにする」。このことを目指してやっております。

「ゲームサービス」は、本当にユーザーさんにとって自分たちが過ごしていく上で、ある意味で、なくてはならない空間なのです。みなさんにとっての職場とか、少年時代の学校みたいなものと、あまり変わらないぐらいの価値を持って、1日の1時間・2時間・3時間という時間を過ごしていらっしゃる。そういう、大切な空間です。

そのゲームという空間が、ユーザーさんにとって長くワクワクできる空間になり、そこで巡り合ったような人たちと、本当に素敵な時間を過ごしたり人間関係を結んだりしています。

そうやって、ユーザーさんに素敵な時間を過ごしていただくことで、ユーザーさんの人生がちょっと豊かになっていく。そういう姿を目指しています。サービスとしてのレベルを、もっともっとさらに磨いて、最高の「ゲームサービス」を追求していくということを、ミッションとして掲げています。

そして、ビジョン。

これはまず、イメージ的に「ゲームサービス」という、当社が抱えているこの業態において、「ゲームサービス」の圧倒的No.1になっていくということです。そのために掲げている値が、「100タイトル100チームへ」です。この状態を作っていくということを、まずビジョンとして置いています。

そして、この100タイトル100チームを実現すると同時に、そこで蓄積されたデータとノウハウ。これをきちんと可視化・自動化・モジュール化する。そのモジュールが合わさったものを「ゲームサービスエンジン」として、あらゆる「ゲームサービス」が最上の状態を作っていけるように、当社のPARADE本部の商品群が成長していくという姿を見通して、この「ゲームサービス」の事業活動を行っております。

ネクストマーケティングの新規事業

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ネクストマーケティングの新規事業です。前回から申しておりましたが、まだまだスタートアップが生まれて半年経ちましたという状態ではございますけれども、着実にこちらもデータを蓄積していくところです。

あと「MeegusDSp」というDSPサービスについては、早くも売上を立てて、積み上げを始めているという状況にございます。事業拡大に向けて、第4四半期以降も積極投資を継続してまいります。

中期経営ビジョン

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これらの基本となる、「ゲームサービス事業」の成長は止まりません。着実に進んで、オンライン領域で圧倒的No.1の成長事業を、複数持つ。この状態こそ、我々はメガベンチャーになるための第一歩だと考えています。

メガベンチャーを目指して、そのメガベンチャーたることの意味である、領域No.1の成長事業を複数持つという状態。この状態を目指して、現在の全社としての事業活動を行っているという状況でございます。

以上で、私からのプレゼンテーションを終了させていただきます。ご清聴いただきまして、ありがとうございました。

記事提供:ログミーファイナンス

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