2024年1月12日に発表された、株式会社アイドマ・ホールディングス2024年8月期第1四半期決算説明の内容を書き起こしでお伝えします。

スピーカー：株式会社アイドマ・ホールディングス 代表取締役　三浦陽平 氏

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三浦陽平氏：代表取締役の三浦です。本日は貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございます。2024年8月期第1四半期の決算説明を行います。最初に業績ハイライトをご説明し、次に中期戦略、最後に今期の成長戦略という順番でお話ししたいと思っています。よろしくお願いします。

エグゼクティブサマリー

第1四半期の業績のハイライトについて、全体のサマリーからお話しします。

大きな事業方針についてです。前期までは、営業支援、人材支援などのサービスを、1社に対して1サービスご提供するビジネスモデルが中心でした。今期からは、サービス提供ではなく採用とに替わるリソースを提供するというコンセプトに変え、コンサルタント、クラウドワーカー、DXツールにて、企業さまが抱える人的課題を解決する「ユニット」型の提案を進めてまいります。

開発、クリエイティブワークといった既存の営業支援、人材支援以外の分野においても、1ヶ月あたり従業員1名にかかる費用感で、「ユニット」を導入いただくかたちで支援していこうと、さまざまな準備を進めています。

これまでは「商談数×受注率」という2つの指標を高めることによって、受注件数・金額を増やす、という方程式でビジネスを行っていました。今期からは、受注をいただいたお客さまからユニット数をどれだけ増やせるかという、「受注件数×ユニット数」という2つの成長の方程式を展開できるようになります。そのため今期以降は、受注をいただいたお客さまに、いかに多くのユニットをご利用いただくかという点に特に注力して進めてまいります。

第1四半期の業績に関して、大きなポイントを4点ほど記載しました。まずは、売上高です。前年比で21.2パーセントほど成長しており、業績予想の進捗率が22.8パーセントです。営業利益に関しては約5億8,200万円と、前年比で22.4パーセントの減益になっています。

こちらは、前期・前々期に関して、第1四半期、第2四半期、第3四半期で利益進捗を進め、第4四半期で将来のための投資を実行するという進め方でしたが、今期からは、第1四半期から戦略的に投資を行い、利益の出方を少しなだらかに調整していく方針で運用しています。

営業支援と人材支援、それぞれの受注件数については前年比で成長しており、進捗率も問題なく、22.8パーセントで推移しています。

この第1四半期では3つの大きなトピックがありました。1つ目は、今回の第1四半期から一定の戦略投資を実施し、特に第3四半期・第4四半期のトップラインの伸びにつなげていくような準備を行っていることです。「MEMBER-S（メンバーズ）」と呼ばれる、自社で作っている業務支援のアプリケーションの開発投資などがこれにあたります。

また、ユニット提案をしていくにあたって、企業のデータが非常に重要になってくるため、このデータマネジメントを行うためのプラットフォームへの投資も行っています。さらに、これまでほぼ90パーセント以上をアウトバウンドで営業活動を実施していましたが、Webマーケティングによる効果が見られたことから、第1四半期はROIが高いところに集中して、戦略投資を実行するようなアクションを行いました。

2つ目は、第1四半期から営業支援ユニットをご成約いただいたお客さまのクロスセルが功を奏していることです。受注いただいて1ヶ月目のインタビューのタイミングや、2回目、3回目の打ち合わせのタイミングで、人材支援ユニットの提案をしていくテスト的な取り組みをスタートしています。

3つ目は、顧客接点のデータを収集・分析・活用できるプラットフォームを社内でローンチしたことです。こちらは昨年度から開発を進めており、これまで我々がお客さまに対してアプローチしていたデータ、そこから商談したデータ、さらに、お客さまといろいろな打ち合わせをした中でのデータを収集・分析・活用しています。こちらによって、あらゆるデータを用いて、お客さまに対して提案ができる仕組みになっています。

売上高［第1四半期主要KPI推移］

売上高に関して、前年比では営業支援で14パーセント、人材支援で60パーセントほど伸びており、全体としては売上高が21.3パーセント伸長しています。

営業利益・営業利益率［第1四半期主要KPI推移］

営業利益と営業利益率についてです。前年同期では、営業利益率が36.3パーセントで営業利益が7億5,000万円だったところ、今期は利益率が23.2パーセント、営業利益が5億8,200万円で着地しました。

現状は、基本的には期初段階から一定程度の割合で成長投資を実行して、第4四半期で一気に戦略投資を実施するというかたちではなく、段階的に成長投資、および戦略投資を実施しています。進捗率を含めても堅調に推移しており、第2四半期・第3四半期でも、同じように利益を上げつつ投資も図っていくという方向で進めています。

全サービス受注件数［第1四半期主要KPI推移］

受注件数に関しては、前期比で営業支援が30パーセント、人材支援が16パーセント増加しています。全体では、受注件数は20.5パーセント伸びています。

前期は受注率に少し変動があり、落ち込んでしまうタイミングもありましたが、順調に推移しています。前四半期との比較においては、営業支援サービスの受注件数が微減していますが、第1四半期は営業日数が少ないということもあり、営業日数ベースでは前四半期よりも伸長している状態です。

さらに、人材支援に関しても、営業支援から人材支援へのクロスセルなど、ユニットの提案が少しずつ奏功し始めており、内訳で25件程度の受注数がこのクロスセルの部分から入っている状態です。

これがしっかりと定着していけば、新規で受注いただいたお客さまに、支援を実施する中で、打ち合わせ等のタイミングでお客さまが抱える課題をうかがって、新たなユニットを提案することによって、純粋な新規からの受注だけではなく、既存のお客さまからの受注が入ってくるという予定になります。

ただし、今回の計画に関しては、基本的にこのあたりの取り組みをあまり織り込まずに、全体の計画を立てて進めています。

連結損益計算書_会計期間［全体と過去対比］

P/Lのご説明です。売上高は、前年比で20パーセントを超える成長になっています。営業利益は22.4パーセント減益となっていますが、こちらは第1四半期から成長投資を実施しているためです。

原価・販管費率の構成割合比較(vs 23/8期)

原価・販管費について、それぞれ構成比を出しました。前年同期の第1四半期と対比すると、戦略投資のタイミングが変わったことから、全体像が見えなくなってしまうところもあるため、2023年8月期の通期の実績と比較して見ていただければと思います。

まず、業務委託費に関しては、クラウドワーカーの活用推進を進めており、業務委託費用の比率が上がっている状態です。一方で、正社員の増員よりも、業務委託のクラウドワーカーのメンバーを増やしているため、人件費比率は、前期よりも若干低下しています。

広告宣伝費も、通期に対して1.6パーセントほど多く使っています。前期においてWebマーケティングのテストを行っていましたが、その中で一定程度、ROIの高い広告や切り口と判断された部分に対して、引き続き検証をするため、投資を進めており、そこからの受注や商談開拓を少しずつ始めています。

こちらも第2四半期、第3四半期くらいにヒットしてくるかたちになります。このような施策で広告宣伝費なども動かしていることによって、進行期の第2四半期に関しては、まだ開始1ヶ月の状況ではありますが、順調に推移しており、投資対効果が一定程度見込めるであろうと考えています。

また、昨年8月にオフィスの移転を行い、第1四半期においては一部で二重家賃が発生している時期もあるため、通期との比較においては地代家賃の部分が少し上がっています。これらはおおむね計画どおりであり、問題のなく堅調な推移です。

原価・販管費の考え方

これまでの当社の数字の作り方は、まずは受注計画を立て、それにより売上計画が決まります。次に目標とする営業利益を設定し、その範囲で原価と販管費を収めるというものでした。つまり、受注、売上、営業利益率を先に設定し、その中から原価と販管費を引くという方法です。

しかし、これからは戦略的な投資も必要であると考えています。投資にあたる戦略コストと、事業オペレーション上必要な運用コストにコストを分解しました。戦略コストにおいては常にROIを意識し、どのくらいの投資でどのくらいの効果が出るのかをデータで判別できるような状態を構築していく予定です。

運用コストに関しては効率をどんどん上げ、売上高に対しての運用コスト比率下げていくべく経営してまいります。

原価・販管費の将来性

戦略コストおよび運用コストを我々がどのように定義しているか、その一部を簡単なスライドにしました。運用コストについては効率化を図り、改善をします。戦略コストはROIを明確にして投資し、ROIの低いところは投資を控え、高いところに集中的に投資をしていき、企業価値の向上につなげていきます。このようなかたちで運用、戦略というようにコストを戦略的に分類し、管理することによって、原価・販管費もコントロールできるように進めます。

2024年8月期 通期 業績進捗

通期の進捗です。トップラインおよび受注件数など、計画どおりに推移しています。

売上&利益進捗［過去対比］

スライド13ページ、14ページに3年分の売上、利益、受注件数と、各進捗をまとめました。今期の売上は、前期に受注した件数と金額がベースとなっています。今期の受注は来期以降の売上にも影響するため、まずは受注を作っていくことを重要視して取り組んでいます。

サービス提供会社から、採用に代わる外部リソースを提供する会社に

前期の決算発表で提示した内容ではありますが、中期戦略についてあらためて簡単にご説明します。今期は16期目にあたります。前期までは基本的に1社に対し1サービスという考え方で、サービス提供を行っていました。

労働人口が減少する現状において、我々のメインのお客さまである中小企業の求人倍率が高止まりしています。特に従業員規模が300名未満の企業の求人倍率は約5倍であり、5人に内定を通知してようやく1人採用できるという、非常に厳しい状況です。一方で、300人名以上の企業では求人倍率が1倍を割っており、顕著に中小企業と大手企業との採用難易度に開きが出ています。

スライド右側のグラフは新卒の離職率です。規模が小さい企業は離職率も高い傾向にあり、3年以内離職率約50パーセントを越えています。労働人口の減少、求人倍率高、離職率上昇の三重苦で、費用をかけて採用しても早くに辞めてしまい、社内資産として残りません。このような問題は、ますます拡大するだろうと考えています。

そのような中で我々は「ユニット」という概念を導入し、1人の人材を採用するより安く、早く、資産が残るような仕組みを提供する会社になろうと考えています。したがって現在は、「採用」と代替可能な「外部リソース」を提供する会社へと、サービスのコンセプトを変化させています。

具体的な外部リソース提供型事業の詳細［1/2］

もう少し具体的にご説明しますと、1社に1サービスの提供であったところを、1社に複数のユニットを提供していくということです。

例えば「売上を上げたい」「営業人員を採用したい」という課題に対しては、営業支援サービスに加えて、クラウドワーカーを活用して、商談を代わりに実施するようなユニットを提供し、お客さまが採用するよりも明らかにコストが安く、付加価値の高いユニットを提供します。

そうすることによって、今までは営業支援ユニットだけの導入だったお客さまから、商談を実施するユニットを提供することができ、追加で1ユニットが増えるという結果にもなります。

また、例えばバックオフィスの人材がおらず、採用もうまくいかない場合には、管理支援のユニットを提供し、人事の担当者を採用できない場合は人事支援ユニットを提供していくようなかたちです。このように、1人の人材の代替となるユニットをさまざまな業種において提供していきます。

具体的な外部リソース提供型事業の詳細［2/2］

スライドは組織図のイメージです。例えば営業部門において1ユニットを試用していただき、ワークしそうであれば2ユニット目を入れていただく、もしくは、ヒアリングを行って、営業以外の別の管理や人事の課題を解決できるユニットを提供するなどを行います。可能であれば、1社に対して5ユニット程度を提供するという方針で進めています。

ユニットの中には、大きく分けて3つの機能が入っています。1つは我々の社員で構成するコンサルタントです。コンサルタントはワークフローの設計をはじめ、知見を活かしてお客さまの代わりにさまざまなドキュメンテーションを行います。

クラウドワーカーはドキュメントを元に、チームで業務を実行します。また、お客さまが業務を再現できるように、さまざまな情報やデータをDXツール上に残します。

このようにパッケージにしたユニットを、1ユニットあたり月額1人分の人件費相当で提供してまいります。人を採用するよりも安く、しかも採用費は一切かかりません。場合によっては翌日からでも利用可能です。このようなユニットを増やし、企業へ提供していきます。

外部リソース提供型事業への転換後の顧客基盤

これまで我々はBtoB企業を専門に営業していましたが、例えばクリエイティブワークの支援やWebマーケティング支援においては、BtoC企業もターゲットになってきます。したがって、外部リソース提供型事業に変更することによって、顧客基盤をさらにBtoBに加えBtoC企業にも拡大できると判断しています。

具体的な外部リソース提供型事業の販売戦略

前期は営業支援と人材支援を合わせて約4,000社から発注をいただきました。約13ヶ月の契約期間中、1ヶ月目はいろいろな準備をし、毎月の定例ミーティングでさまざまな経営者の課題に寄り添います。提案の場が月に1度あるため、計算上は12ヶ月間でざっくり4万8,000回の提案ができるということです。

ミーティングでは「このような部門の人を増やしたい」、もしくは「このような部門の人が辞めてしまった」という人的課題を把握し、それらを解消すべくさまざまなユニットを提案します。

現在は、まず第一弾として、営業支援サービスを提供している顧客企業に対して、人材支援のユニットを追加で戦略的にご提案しています。今後は人材支援の顧客企業に対する営業支援ユニットの提供、また、これから展開していくさまざまな主力ユニットへのアップセル・クロスセルを提案していく方針です。

外部リソース提供型事業に転換することによるメリット

外部リソース提供型事業に転換することは、顧客と我々の双方に大きなメリットがあります。顧客側としてはやはり人的課題の解決や、採用にかかる約4ヶ月のリードタイムが最短で即日まで短縮できること、採用費と比較して低コストであることなどが挙げられます。さらに、DXツールに取り組んだワークフローやマニュアルが資産として残るため、ゆくゆくは顧客ご自身で再現することも可能です。

我々としては複数ユニットの提案をすることにより、現状1顧客あたり年間平均300万円程度の顧客単価の向上が図れます。さらに、顧客基盤の拡大、多くのソリューションを用意し提案できるサービスが増えることにより、営業以外の分野でも受注率が向上するメリットがあると考えています。

現在は「1社あたり1サービス300万円×4,000社」という収益イメージですが、今後は5年から7年かけて、顧客数を年間で5倍、1社あたり5ユニットの実現を目指します。1ユニットの平均客単価は約300万円で、5ユニット、顧客数2万社で計算すると、3,000億円くらいの収益イメージが実現できます。そのような未来を目指し、今期はこちらの概念を形にしていくよう尽力してまいります。

ユニット制を実現する為に

ユニット制を実現するにあたっては、お客さまとのさまざまな接点を、データに残し、そのデータをどのくらい適切に活用できるかが、重要なテーマとなります。

そこで、アプローチをした時点における課題や今後進めたいこと、商談時におけるニーズ、お客さまになっていただいた後に把握した情報などを「Centralデータベース」にすべて入力してタグを貼り付けることで、そのタグをもとに別の部署からユニットの提案をしたり、もしくは担当者からより適した部署にトスしたりすることで、戦略的な提案を実現できるようにしようと考えています。

この「箱」がようやく完成しましたので、過去の商談データや顧客データをこの第2四半期からデータベースに入れて運用できるように、統合を進めています。

4つの成長戦略

今期、どのような成長戦略で動いているのかについてご説明します。これまでは「商談件数×受注率＝受注件数、受注金額」という方程式でした。今期はそこに対して、「×ユニット数」「×継続率」という項が加わり、新しい方程式を作っています。

まずは、これまでの方程式の中で、受注件数をオーガニックにしっかり伸ばしていくために、商談件数と受注率の向上に引き続き力を入れています。

次に受注単価の向上の取り組みにも取り組んでいます。大きくは2つあり、1つは受注いただいたお客さまにアップセル、クロスセルなどを行っていただくことによって単価を上げていく取り組み、2つ目は、これまではSMB対象のビジネスモデルだったところを、エンタープライズ向けのサービスも自社開発してテスト的に進める取り組みで、一定の受注成果も出始めている状況です。

続いて費用の最適化についてです。これまで、当社の常勤社員は出社型がメインでしたが、前期からインセンティブでの評価をなくしたフルリモート正社員を採用して増やしており、そこをしっかりと機能させることで役割に応じた人件費の最適化にも取り組んでいます。

また、自社開発の業務支援アプリケーションも社内でフル活用し、効率を上げていきます。AIなど自動化の取り組みを行い、組織の改善を行っています。

今期は、「商談件数の向上」「受注率の向上」「単価の向上」「費用の最適化」この4本柱で成長に向けた準備を進めています。

1｜商談件数の向上　営業支援事業　アウトバウンドコールの稼働数×アポ率の向上

商談件数の増加におけるポイントを簡単にご説明します。商談件数を増やすには、アポイント自体の数を増やしていく必要があります。架電数、つまり1人が1時間あたりに架電できる量を増やすことと、アポイント取得率を上げる方法で商談件数の増加を図っています。四半期ごとに5パーセントずつくらい向上させていくことができ、1年で商談件数が20パーセント増えることになります。

「商談件数×受注率」について、昨年はボラティリティがありましたが、現在は安定的に推移しています。そこをさらに上げていくようなオペレーションができますと、オーガニックでの成長も十分期待ができるような状況になります。

1｜商談件数の向上　営業支援事業　ニーズタグ、インテントタグの活用

ニーズタグ・インテントタグの活用にも取り組みます。いろいろな企業のアプローチデータをタグを使ってリスト化しています。

先ほどご説明したCentralデータベースのお話ともつながるのですが、このような課題がある、このようなニーズがあるという情報を、タグとして企業情報に付けているため、そのタグを利用してアプローチすることで効率を上げ、商談件数を増やしていく考えです。

2｜受注率の向上　営業支援事業　受注率の高い商談チャネルを活用

次は受注率の向上について少し詳しくお伝えします。電話営業の受注率とご紹介いただいての受注率、もしくはインバウンドからの受注率は当然、それぞれのチャネルによって異なってきます。したがって、チャネルごとの受注率を分解して、最もROIが高いところに投下していくという取り組みを走らせています。

特に、お客さまを紹介いただく取次パートナーへの施策であったり、インバウンドと呼ばれるWebからの問い合わせについては、さまざまな効果検証を実施しています。

Webの問い合わせについて、「このような切り口なら受注率はこのぐらい」「このような切り口で行うとアポイントは取れるが受注率が低い」というようなことが、前期と第1四半期の取り組みでいろいろと見えてきていますので、ROIの高いところに集中的に取り組むことが、これからますますできるようになっていきます。

2｜受注率の向上　営業支援事業　営業企画室の発足

受注率の向上施策の2つ目として、営業本部内に営業企画室という部署を作りました。

前期から第1四半期にかけて、営業の方が1人入った時、どのくらいのタイミングで損益が割れてどのくらいの期間で損益がプラスになるのか、どのくらいのLTVがあるのかという点を一通り測っていました。

それを受けて、まずはできるだけ早く損益を黒にするということと、継続したLTVで長く働いてもらうという2軸を行っていくための取り組みです。

特に研修、ロープレ、テスト、合格した後の商談後のフォロー、失注先に対するリカバリーのアプローチなどをこの部署で行うなど、諸々の策を動かしています。

2｜受注率の向上　営業支援事業　データマネジメント課の発足

受注率向上施策の3つ目として、データマネジメントを行うチームを、アポイントを取得する部隊の中に作りました。

これまでは、「この方法ならアポイント取得率がものすごく高くなる」というところまでは、アポイントを取得するチームが追っているのですが、そこから受注をするところまでについては完全に把握できていたわけではなく、分断がありました。

今期からは「このチャネルであればこのくらいのアポイント取得率であり、このくらいの受注が出る」というデータを、アポイントを取得するチームの中で残し、最もROIの高いところに投下することができるような状態を作っています。

3｜客単価の向上　営業支援事業　ユニット制の取り組み

次に客単価の向上についてです。先ほどからお伝えしているように、1社に対して1サービスではなく、1社で複数ユニットの提供というコンセプトの変革を確実に実行していきます。

ユニット自体の付加価値を採用支援サービスよりも確実に上げるという、いくつかの取り組みを同時に走らせながら準備を進めています。

3｜客単価の向上　営業支援事業　上場企業向けサービスのリリース

客単価向上施策においての2つ目の施策である、上場企業さま向けサービスについてです。テストマーケティングを行うチームと、実際に営業を行うチーム、アプローチを行うチームの3部隊を、月々いただく費用の中ですべて外付けで作れるサービスをリリースしました。こちらは13ヶ月のパッケージではなく、基本的に四半期ごとの更新で、1ヶ月80万円から150万円を想定しています。

すでに複数社でプロジェクトが始まっており、3ヶ月の期間が終わった時に継続していただけるのか、もしくはチャーンが多くなるのかを測定しているところです。

3｜客単価の向上　営業支援事業　更新額の向上

客単価向上施策においての3つ目の施策である更新額の向上についてです。これまでは、新規の受注の後に更新いただける割合が1サービスにつき約50パーセントから60パーセント、更新額は約40パーセントでした。ただし、この更新率、更新額をさらに上げていくための動きも同時に取っています。

この取り組みはユニット制の取り組みとは別に、お客さま支援チームの部隊が、明確な更新額のKPIを定めて動いています。お客さまに対してどのような付加価値を高めることで、どのように単価を上げていくか、という施策を戦略的に展開し、継続率を上げつつ単価も上げていくような動きを進めています。

特に営業支援に関しては、それぞれの施策で一部単価も上昇してきている状態ですので、受注件数を上げつつ単価も上げて、最終的にはトップラインの上昇につながるようにしていきます。

4｜費用の最適化　組織改善　フルリモート正社員

4つ目の費用の最適化についてです。まず、組織改善の部分に関してはセールスを行う社員はもちろん増員していきますし、出社型社員も増員していきますが、インセンティブ比率をほとんどなくしたフルリモート正社員の活用を新しく前期から始めたことで、採用費や採用の難易度を大幅に下げることができました。

これがしっかりワークしていくと、我々にとっても強い武器になっていきますので、それらをしっかり形にできるように動かしていきます。

4｜費用の最適化　組織改善　メンバーズ活用

「MEMBER-S」というアプリケーションの活用についてです。

4｜費用の最適化　組織改善　AI/自動化の取り組み活用

第1四半期から投資しているAIについてです。「MEMBER-S」というチャットのアプリケーションの中に生成AIを埋め込んでいます。

生成AIに、これまでに作った営業のいろいろな取り組みの成果や自社のマニュアルをインプットしており、質問するとスクリプトを作ってくれたり、お客さまに合わせたリストを作ってくれたりします。このように、我々独自の生成AIの開発にも取り組んでおり、第2四半期には部分的にリリースできるようになっていきますので、それらを活用しながら効率を上げていきます。

以上でプレゼンを終わります。本日は貴重なお時間をいただき、誠にありがとうございました。

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