メタウォーター、18年は受注高が過去最高を更新 新中計では21年連結営業利益を90億円に設定

2018年4月25日に行われた、メタウォーター株式会社2018年3月期決算説明会の内容を書き起こしでお届けします。IR資料 質疑応答パートはこちら

スピーカー:メタウォーター株式会社 代表取締役社長 中村靖 氏
メタウォーター株式会社 財務企画室室長 中川雅幸 氏

’18/3期決算ハイライト(連結)

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中川 雅幸氏(以下、中川):財務企画の中川と申します。よろしくお願いいたします。それでは私から、2018年3月期決算の概要及び2019年3月期業績の予想について、ご説明を始めたいと思います。よろしくお願いいたします。

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2018年の決算のハイライトになります。

まず受注高からご説明します。前期2017年3月期に受注を予想していたPPP案件の当期のずれ込みと、2018年3月期固有の大型案件の受注の計上によって、前期実績を大幅に上回る過去最高の受注高を更新させていただきました。受注残高についても増加傾向を持続しており、過去最高でございます。2018年3月期末受注残高は1,359億円を計上しております。

売上・利益については、PPP案件の長納期の案件の増加、それから一部案件の売上計上の時期ずれ等があり結果として売上高は微減となってしまいましたが、コストダウン等によって、粗利率が改善しまして、営業利益については増益というかたちで締めくくっております。

当期純利益については、円高による為替差損や前期に生じた米国子会社の税効果によって少し押し下げられる要因はあったんですが、米国子会社そのものの、事業そのものの現地通貨ベースでの業績は引き続き好調に推移しているということを申し上げておきます。

受注高については今期1,316億円、売上については1,109億円、営業利益については67億円、経常利益については65億円、当期純利益については39億円ということです。営業の力、商売の力を示す営業利益、それから経常利益については、増益というかたちで締めくくりをさせていただいております。後ほどまた詳しくは損益の計算書でご説明をさせていただきたいと思っております。

’18/3期の成果 - プロジェクト

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具体的な損益の計算書、バランスシートの話に移る前に、この2018年3月期の成果について大きく4つの切り口で簡単にご説明をしたいと思います。

まずプロジェクトでございます。受注であるとか大型の工事の完了案件等々示しています。

ここでとくに申し上げたいことは工事の受注でございます。こちら10億円規模の受注が2018年3月期は約16件ございました。金額として約362億円でございます。前期は実は18件、350億円だったんですね。すなわち12億円ほど前期よりも高い状態にあって、引き続き受注については好調を維持しているという状況でございます。

’18/3期の成果 - 事業活動/パートナーシップ

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2つ目の切り口としては、事業活動、パートナーシップというかたちになります。大きく5つを掲げておりますが、上段、国際航業様、管清工業様との共同で下水道の管理の点検・維持、管理業務を支援するクラウドサービスの提供を第2クオーターから開始をさせていただいたということで、以下、書いてある報告点が今期の成果というかたちでございます。

’18/3期の成果 - 技術・開発

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3つ目の切り口としては技術・開発でございます。

こちらについては、大きく4つです。各部門で受賞させていただきまして、(スライド記載の)上から2つ目(最終沈殿池処理能力向上技術実証研究)については、実証事業に採択をさせていただいたということが今期の技術開発の成果だと考えております。

’18/3期の成果 - CSR活動

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CSR活動でございます。

CSR活動については、各ところに出展、それから協賛をさせていただいております。社員向けのサテライトのスペース、働き方改革を含めたサテライトのスペースを本社に設置しました。2018年3月期は、このようにCSR活動をさせていただいたというかたちでございます。

連結損益計算書(’18/3期業績)

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それでは具体的に損益、それからバランスシートの説明に移らさせていただきたいと思います。10ページ目になります。

先ほど数字は申し上げておりますが、売上高は今期1,109億円でございます。対前年マイナスの8億円、微減ということで考えております。

営業利益については67億円、対前年63億円に対して増益でございます。

経常利益については65億円ということで、対前年に対して2億円ほど増加をしております。

当社は、基本的には営業利益と経常利益はほぼイコールになる会社でございます。しかし、なぜ営業利益が67億円に対して経常利益が65億円と2億円目減りしているかと申し上げると、この2億円そのものがやはり為替の差損の影響だと、ご理解ください。67億円から65億円に経常利益がなっているのは、営業利益から経常利益の差が、ほぼ為替の差損によるものとご理解いただきたいと思います。

それから親会社株主に帰属する当期の純利益でございます。こちらは39億円でございます。冒頭ご説明したとおり、2017年3月期はアメリカのアクア社を買収した、初めて損益計算書を連結した年でございます。その時に税効果の影響を計上しておりますので、その分がなくなっているということで、39億円ということでマイナスの8億円ということで、大幅に減益とは見えるのですが、むしろ戻ったなと、我々としては判断をしております。

セグメント情報

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11ページ目でございます。こちらがセグメント情報でございます。

もうすでにご承知のように、当社のセグメントは2つに分けて開示をしております。1つはPE、プラントエンジニアリング事業でございます。2つ目はサービスソリューション、SSとなっております。こちらの売上を見ていただくと、まずPEは約650億円ということで、対前年と比較して約18億円ほど減収となっています。逆にサービスソリューションについては、459億円ということで対前年と比較して10億円ほど増加をしているというかたちでございます。

営業利益をご覧いただきたいと思います。プラントエンジアリング事業については26億円ということで、対前期と比較して9億円、大幅な増益というかたちになっております。逆にサービスソリューション、こちらについては41億円ということで対前年マイナスの5億円ということで着地をしております。

この9億円のプラントエンジニアリング事業のプラスの要因は何かと申し上げると、大きく2つございます。1つはこの9億円のうち約4億円が北米事業の好転分でございます。残りの5億円のうち、大きな主要因は国内のEPC(Engineering Procurement Construction・設計建設工事)の利益率の改善です。ご承知のように2015年下方修正して以来、我々としては国内のEPCについて、なんとか持ち直したいと申し上げておりました。ようやく復調の兆し、復調してきたかなというふうなことで手ごたえを感じているところでございます。

逆にサービスソリューションのほうは大丈夫かとご心配になるかと思います。(営業利益が)41億円ということで、対前年マイナスの5億円でございます。こちらについては、約2億円ほどはサービスソリューションの中に新たにPPPの事業であるとか、WBC(ウォータービジネスクラウド)の事業等を含んでおります。こちらに対しての新しい投資関係ですね。投資と言っても人の投資であるとか研究開発の投資、そういったことが約2億円ほどあって、マイナスの5億円のうちの一つの主要因になっています。残りの3億円は、案件の構成差だとご理解ください。それによって、年によって少しそこが変動するので、そこについてもとくに大きな問題はなくて、引き続き問題なく推移していると考えております。

連結貸借対照表

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連結の貸借対照表です。

総資産は1,230億円になっております。対前年と比較すると総資産が約20億円増えております。ポイントとしては大きく2つございます。まず現・預金がこの1年間の活動を通じて、約16億円ほど増加したということが1つかと思います。2つめは売上債権が42億円ほど増加しているというかたちでございます。

冒頭では売上は微減だと申し上げておりました。それなのに売上債権が42億円も増えることは大丈夫かというご心配があるかと思いますが、ご承知のように当社は3月に集中の売上計上をする会社でございます。どうしても3月に計上した売上および売掛金、これを3月に回収するのか4月に回収するのかというところがなかなか非常に大きくずれるところでございます。それがほぼ4月で回収が促進されている状況であるので、月のずれ、時期のずれだというご理解でいただきたいと思っております。

この大きな2つ、現・預金の増、売上債権の月ずれ、こちらが連結貸借対照表の大きなポイントだと見立てをしております。

連結キャッシュ・フローの状況

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連結のキャッシュ・フローでございます。

2018年3月期は、フリー・キャッシュ・フローで43億円でございます。対前期と比較しまして約19億円ほどマイナスになっております。主だった要因は何かと言うとやはり営業キャッシュ・フローでございます。

営業キャッシュ・フローの(昨対比マイナス)26億円(の原因)は何かと申し上げると、1番の主要因は先ほど申し上げた売上債権の月ずれでございます。これを主要因として営業キャッシュ・フローはマイナスの26億円ということです。フリー・キャッシュ・フローとしては43億円ほど確保できていますので、通常であれば巡航速度にのっているかなというところで、キャッシュについてはそんなに大きな心配はないかなと思っております。

研究開発費・設備投資・減価償却費

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研究開発・設備投資・減価償却を記載しております。あくまでも参考値でございます。

’19/3期業績予想(連結)

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これを踏まえまして2019年3月期の業績の予想を申し上げていきます。

まず売上高は1,200億円でございます。対前年と比較して91億円の増でございます。

営業利益は70億円で、対前年と比較してプラスの3億円です。

経常利益については69億円でございます。対前年のプラスの4億円です。

親会社株主に帰属する当期の純利益が47億円の(対前年比)プラスの8億円ということで増収です。

売上は増収、営業利益、経常利益、当期純利益、共に増益というかたちで、この19年3月期の予想を考えさせていただきたいと思っております。

また受注高については対前年に対して116億円ほど減を予想しております。これは、2018年3月期はいろいろ大型案件の特殊要因があった関係上、非常に(受注高が)高くなっていました。(予想の)1,200億円がどのようなレベルかと申し上げると、2008年会社設立以来、歴代2番目の数値ですので、引き続き受注についても堅調に推移していると判断しております。

以上のことを踏まえまして、年間配当については、19年3月期は4円増配をさせていただきたいと思っております。58円だったものが62円というかたちで今期の配当の予想を考えさせていただきたいと思っております。

少し足早でしたが、以上で決算、および通気の業績の予想についての説明を終わらせていただきます。よろしくお願いいたします。

市況・環境の変化と当社の取り組み(国内)

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中村靖(以下、中村):引き続きまして、私のほうから中計の話をさせていただきます。だいぶ社長になって時間が経って慣れてきたつもりだったんですが、まだまだ、だめですね。

まず前期の中計の反省から入らさせていただきます。

国内の市況・環境の変化と当社の取り組みついては、基本的には変わっていません。少子高齢化によって財源が厳しいということと、それからエンジニアが不足してくるという条件がありまして、さらに老朽化が進んでいるという状況が続いているのかなということです。

コンセッションは、新たな民間活用の進展も見られてきてるのかなということですが、まだまだな感じです。

PPPの案件で言いますと、3事業年度で15件ほど出ているうちの11件に参画させていただいているということで、ここについてはがんばっていると思っています。技術については、革新的技術の実証実験B-DASHに(平成)27年と29年で採択されていることをご報告したいと思います。

市況・環境の変化と当社の取り組み(海外)

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海外です。北米と欧州を今のところターゲットにしています。当社の取り組みとしましてはAAS社の完全子会社化を進めて、いろいろ経営の状況とかウォッチしてまいりましたけれども、堅調に推移しています。

それから欧州でRWBという会社に資本を入れていましたけれども、その後オランダに9つある水道会社のうちの1つでありますPWNTとのリレーションシップを強くもっておりまして、シンガポールにセラミック膜を入れるなど、そういったことが進展してきております。

ODAの案件は、車載式のセラミック膜なども私の思っている以上に売れてはいるんです。案件としては物量を稼げるほどではないのですが、お役には立っているのかなと思っております。

前中期経営計画の振り返り 成果と課題

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さっと市況・環境をご説明しましたけれども、中計の通信簿、結果です。

目標で掲げていましたのは1,400億円の受注、1,300億円の売上、営業利益100億円というところでした。3年間やってきましたが、結果としましては受注が1,316億円、売上高が1,109億円、営業利益は67億円です。とくに営業利益について、マイナス33億円というところは非常に反省しなきゃいけないと思っています。ここについての反省があっての次の3年だろうということで、ここについてちょっとだけ触れさせていただいて、新しい期の計画をお話したいと思います。

前中期経営計画の振り返り 未達理由

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未達成になったのか非常に大雑把に言いますと、(スライド記載の左側グラフの)白い枠のところですけども、国内のM&Aをもう1件、アクア・エアロビックスと同じ規模の会社でやるという計画を立てていました。売上100億、営業利益10億くらいの会社をM&Aしようということで進めてきましたけども、相手のあることでなかなか進まず、現在に至っても先が見えないという状況です。これが1つ未達成になった理由です。

もう1つは受注残高にいってしまって売上につながらなかったということです。営業成績としての受注は堅調に進んでいるんですけども、それが思った以上に売上につながりませんでした。何度もこのお話をしておりますけども、その部分が半分くらいあると認識しています。

受注残高の推移を見ていただければわかると思いますが、右肩上がりで受注残高が高まっています。今年(2018年)の4月1日の受注残高は1,360億円くらい。今年の売上の計画よりも高い額の受注残高を今抱えているという状況です。この先、受注残高がどうなるのかということによって売上が左右されていくのか、というようなことを中心にこれからお話をさせていただきたと思っています。

「中期経営計画2020」

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この辺を踏まえまして、新しい中期経営計画の2020です。

計画をここに発表したいと思います。受注高が1,400億円、売上高が1,280億円、営業利益は90億円です。この辺を、これからの3ヶ年の計画の中心にしていこうと考えています。

前回のことも踏まえまして、計画のなかには、M&Aはもう入れません。M&Aは今も一生懸命やろうとしていますけども、もし実行できればこれにアドオンするかたちにしますので、今回の目標設定につきましてはM&Aは計算に入れていません。そこのところだけご理解ください。

「中期経営計画2020」の位置づけ

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中期経営計画2020の概要です。

スライドは売上と営業利益の推移を表したグラフです。未来も記載しています。過去のことでいいますと、上場する前、80億円レベルの営業利益をずっと安定的に出していたんですけれども、大型案件が売上につながらず、売上が伸びずにアクアを買収したということで助けられながらゆっくりと上がってきたという状況です。

これから先、こうやって上がっていくだろうというのが(グラフで表そうとしていることの)1つです。それから、この中計は3年間の計画なんですけども、これから先の10年を見据えたときの最初の3年間だという認識をもって、10年後に、会社ができた2008年頃の、2倍の規模の会社になっておきたいというような夢を描きながら、全体がどうなっていくのかということを考えたということです。

とくに今回の中期計画が終わった後、2021年度、2022年3月期くらいからPPPと言われているコンセッションの大型のや案件が出てくるという認識をしています。これからPPPの案件が増えてくるんじゃないか、というようなこともしっかり頭に入れたうえで、中期計画を作らなければならないという認識をもっているということでございます。

これからまず、この先この3年間で売上が上がって営業利益が上がりますという説明をして、その後に、どういう対策を取っていくということをお話したいと思います。

受注残高の見通し

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受注残高です。

今期2019年の3月期に関しましては、受注残高の伸びはいったん止まるという認識です。従いまして受注が今の計画どおりいきますと、残ったものは売上に転化されていくということです。納期のことを考えても、この辺の2015年3月期に取った案件も、そろそろ少なくとも申告基準の売上になってくるようなタイミングになってきます。売上が上がってくるという裏付けにもなっているのかなと思っています。

売上高に占める完工案件の割合(単体)

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次に売上高の推移です。

今期は上昇に向かうだろうと思っています。もう1つ、売上の中で当期に完成するものが多いので、比率に表したのがこれ(スライド記載のグラフ)です。進行中案件をオレンジにしています。青い(完工案件)比率が多いほど買取ができ、利益が還元しやすいという状況でございます。最終年度に買取れるということがございますので、青いところが多いほうがやりやすいということです。

ベンチマークをしています2015年3月期はこれくらい青い比率がありました。この3ヶ年を見ていただければわかるように、かなり青い比率が少なくずっと売上も少なかったですけれども、比率的には進行中案件のものが多かったということでございます。これが今期は、2015年3月期にかなり近づいてくると認識をしています。

従いまして利益率についても、そんなに心配しなくてもいいのかなということでございます。売上も上がって、利益率も今よりは良くなるというような見込みです。当然、我々の仕事はEPCが主体ですので、いろんなことが現場で起きますので案件ごとのバラつきがあるかもしれませんが、全体としてはそういう認識をとって良いのかなということです。

ということで3年間で(工事比率等が)戻ってくるだろうというお話をさせていただきました。

当社主要システムの納入実績と今後の見通し

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今度は、これから何が起きるのかを見据えた上で、3年間の準備をするというフェーズをご説明します。

1つが、コンセッションが2022年の3月期に大きな案件がありそうだということです。それがだんだんと呼び水になって加速し、PPPの拡張のギアが変わるんじゃないかという見方です。

もう1つが、我々が得意としているEPCの案件で、過去に納めたものがリプレイスに入る時期になるということがあります。とくに2001年から2005年において導入したものが2021年ごろから案件化してくるということがございます。これをしっかり確実に取っていくということが大事なフェーズに今はきているということです。

従いましてこの3年間は、しっかり受注できるようにEPCの力をつけ、サービスの力をつける期にしなければならないという考えにいたったということであります。

これのところがかなり単純に【?27:54】が多いからここにきますよとかそういう話じゃなくて、実は案件としてお客さまとの商談の中でこのへんが生まれているということを説明するために逆に作っていますので、ここのところの案件が出てきてるんだということは、ぜひご理解いただきたいなと思います。

ということで、この3年間は少し開発投資を力を入れさせていただきたいというのが、お願いであります。そういう決心をしました、というご報告でもあります。

戦略開発投資

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全体としては2016年3月期、2017年3月期、2018年3月期の3年間に比べまして、1.4倍のお金を投入したいということです。

総額にしまして70億円から80億円のお金を使っていきたいということです。先ほど言いましたように、目的は我々が納入したものについての商談を確実に取るために開発を加速する、もしくは性能をアップして他社と差別化するということが目的です。

具体的に何をするのかというのは、4つを基本に考えています。

1つはPPPが進展するであろうということに対して、我々前から手を打っていました。「広域化+包括化」に対するマスメリット経営体制の推進が1つ。

それから、新しい技術です。とくにAIとかドローンといったものは、これから我々のビシネスにも影響を与えるだろうということに対する開発です。

それから、強い商品を作っていこうという開発。

働き方改革に対応する投資というこの4つに対して、4割増えているところ(戦略開発投資費用の70〜80億円)をあてていきたいというお話です。

戦略開発投資(1)

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1個ずつ簡単にご説明します。

まず1つは、いろいろな現場を、これから担当していきます。今、62件ぐらい(市場に)出てる(案件の)うちの30件に、我々がいろんなかたちで関わっていますけれども、これからもどんどん増えてくるでしょう。そこについて効率的に人、モノ、情報を提供できるようなバックグラウンドを早いうちに作りたいと思っています。これは他社がまだできていないうちに作ってしまいたい、というお話です。

その1つの人に対する考え方として、運転員訓練センターを作りましたよ。これは済んだんですけれども、さらに発展させていこうということです。

それから部品の供給を一手にしてく。薬品などを、マスメリットを出すという意味で、集中的に管理できるようにしていこうということです。

あと、良いこと悪いことなどが起きたという情報をここに集めて、良いことはぜんぶに展開する、悪いことは起きないように展開するというようなナレッジを集めいく仕組みを作ってやろうということです。

これを加速して、中身を充実してやろうということが、やるべき1つ目です。

戦略開発投資(2)

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続きまして、今度はAIやドローンの話です。

AIについて言うと、働き方改革にも関係してくるんですけれども、設計の合理、自動化とかそういったようなものに少しお金を使わせていただこうと思っています。

単純に1例ですけれども、ドローンの例ですが、はしごを使って建設をしていたところをドローン前提で点検するというふうに変えて、はしごは作らないということで、設計、建設のコストを削減します。

それから維持管理を効率化させるということ。

それから、危ないところに上っていくということをしなくなるので、安全の確保を目的にしていきたいということです。さらには、災害時にはドローンが役に立つだろうというようなことで、おまけも付いてくるよということです。

このようなことを、これから進めていこうということで、メインになるのはAIといったところでの設計の合理化みたいなところになろうかと思います。

戦略開発投資(3)

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次が3つ目。ここに1番お金を投入することになると思います。

ナンバーワンの商品を作っていこうということです。どんな機種かは、公表するにはライバルがいることなので控えさせていただきます。我々が過去に導入した案件について2021年ごろからリプレイスが始まるのを認識しておりますので、そこについて強い商品にしていくということです。

全体的に強い商品にすることと、1つ優れたところを持ちたい。ここだけは異次元に強い、の気合いでやっていきたいということで、(スライド左図、技術性能の項目など)レーダーチャートにすると一項目だけ飛び出して、ちょうど水滴のようなかたちになるので、水滴型商品というような言い方をしてます。その水滴型商品をもってお客さまにアピールしていこうということです。

あとは新規事業の開発ということも進めていこうということです。例えばセラミック膜を売ってますけれども、セラミック膜を使って水をきれいにした分だけお金をいただくというような、リースのような商売も考えていかなければいけないということです。公共事業に対する財務のこととかいろんな法律のこととかありますので、そんなにハードルは低いとは思いませんけれども、こういったことにもチャレンジしていきたいと思っています。

さらにPWNTの技術を使ったり、Aquaの技術を使った商品を展開するということも加速していきたいと思います。

戦略開発投資(4)

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4つ目は働き方改革です。これをどんどん進めていこうと思っております。優秀な新人を取り、今いる人間をよりクリエイティブな仕事の方向にもっていくというために、働き方改革を考えなければいけないと思っております。

とくにサテライトオフィスはまだ1箇所、万世橋にしかありませんけれども、近々、違う所にも作ることになっておりまして、全国に10箇所作っていこうということです。

それから週休3日制のトライアルを始めています。1日8時間を5日間で40時間ていうのが今のスタイルですけれども、1日10時間を4日間で40時間ということで3日間休みにして集中的に仕事をしていただいて、余った日をいろいろな活躍にしていただく場にするということです。

仕事を通じた自己実現と言いますか、自己の成長の促進というようなことは、新入社員などを面接する中で今の時代としてしっかり受け止めていますので、このへんのところを実現できる会社だということをきちんとアピールしていきたいなと思います。

事業戦略

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事業戦略を、プラントエンジニアリング事業セグメントとサービスソリューション事業セグメントで、基盤と成長というふうに分けて、4つのセグメントで管理していきます。

水インフラ企業としてのESGの強化推進

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最近のESGという言葉で表現される経営については、このような考えかたをしています。

SDGsに対してもこれから積極的にアピールできるようなかたちにしていきたい。事業そのものがかなりSDGsに近いので、とくに(スライド右下の図の)6番は水のことをばっちり言っています。こういったことをこれからアピールできるようなかたちにしていこうと思っています。

ROE目標と配当方針

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ROEの目標と配当の方針です。

ROEは10パーセントを目指したいということと、配当については今までと同じように安定的なものをきちんと提供できるようにしていきたいということを謳っております。

長期ビジョンの実現に向けて

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最後ですけれども、10年後どんな会社になりたいのかを踏まえてです。

SDGsの組み合わせ(スライド33の右下の図を参照)の中でちょうど17番の上が11番です。これを、当社がいつも使っている絵(本スライド左図)で言うとまさにこのことかなと。

パートナーシップで目的を達成しようという上に、住み続けられるまちづくりをしていこうというのが乗っておりまして、これが我が社が使っているこの絵とまったくイコールだということで、こういったことも含めてこれからアピールをしていきたいと考えております。

以上で終わります。

質疑応答1:完工案件と営業利益の関係、中計の注力分野、配当の方針

質問者1:ご説明ありがとうございました。ニシカワと申します。3問質問があります。一問一答でお願いします。

1つ目が2019年3月期、今期のガイダンスの考え方について、(15ページに)営業利益で3億円の増益とありますが、こちらの中身をあらためて、どのように達成していくのかというお話です。

ご説明の中で、25ページでは、今期は完工案件が、過去の3ヶ年に比べると、かなり増えるというご想定をされているにしては、(営業利益が)3億円しか増えない、というふうにも見えるので、その中身をご教授いただけないでしょうか?

中村:はい、そのように言われるのではないかと思っておりました。若干、コンサバティブ(な見通し)です。その件に関しましては、これから、それぞれ大きな案件で売り上がってきますが、いろいろな事情、工期が伸びるなど、そのようなことが発生する可能性があります。その辺りを織り込んだ計画ににしています。

前期の着地がプラス2億円で終わっていて、嬉しいことなのですが、少し予想と違っていて、この計画を立てたときには、それは想像できていなかったということがあります。それから、戦略的な開発投資を入れる分について、(投資費用が)ここに織り込まれていますので、そこについても、差し引いて考えていただきたいなと思います。

ですから、簡単に(達成)できるとは決して言いませんけれども、必ず守れるようなかたちで、今計画をおいていると、ご理解いただきたいと思います。

質問者1:ありがとうございます。2つ目が、22ページで、ご紹介いただいた中期経営計画ですけれども、今度はこの(営業利益)23億円の増益を、どういう分野で、どのように積み上げていくのか、もう少し定量的に詳しく、ご解説いただけないでしょうか?

中村:はい、基本的にはEPCです。EPCの復活が、これからの3年間の一番の課題であります。その売上が上がってくるということで(増益は)裏付けられると考えています。

EPC(の売上高)が上がってきても、合理化ができなかったり、それから失敗コストが積み重なっていけば、また2016年3月期と同じようなかたちになってしまいますので、ここは確実にEPCを4年前の数字に戻していくということが1つ(のポイント)。それから、サービスは堅調に推移していますので、それを大事にしていきたいということが、ポイントになっていると思います。

質問者1:以前に、営業利益が80億円出ていたときと、50億円だったときの状況を比べて、「長納期案件が増えた(ため)」というお話があったんですけれども、先ほどもご紹介いただいた完工案件の量が8割弱のところまで戻って、長納期化する端境を超えてしまえば、事前に、利益率が2015年3月期、2016年3月期のレベルに戻ると思っていいのか。

それとも利益が下がった要因として、長納期化以外にもいろいろあって、ただ単に完工案件の比率が戻るだけでは、なかなか難しいのか。その辺りはどのようにに受け止めておくと良いですか?

中村:あまり悲観的に見る必要はないと思います。売上高が伸びてくれば、それなりに(利益率は)上がってくると僕自身は読んでいます。ただ、先ほど言いましたように、2022年3月期から(EPC案件で)大きなリプレイスが来ますけども、今期から3年間の間にも(リプレイスは)来るわけです。それも、きちんと取っていかないといけないという要因、個別の要因はありますので、そこさえ、抜かりないようにしてやれば、(売上高の増加は)できていくんだろうなと思います。

これが本当に工事をやってみて、土木の影響や人手不足の影響などで、このようなかたち(過去の利益水準)に戻ってしまうということも、懸念材料としてはあります。ただ、青(23ページ、売上高)が、このくらいになってくれば、ある程度(中計2の達成は)いけると自信をもっています。

質問者1:ありがとうございます。3つ目に株主関係の考え方ですけれども、今回、その中計のご説明のなかで、来期の(年間配当)水準を62円まで上げるという言及だけされているわけですが、合わせて、戦略投資の話もされているので、向こう3ヶ年、(配当額を)58円から62円に上げましたと。

その上げた水準で、「まずは3年、安定配当します」と受け取るべきなのか、あるいは何か別の考え方があるのか。今回、配当方針として株主還元報酬を設定するにあたって、定量的な捉え方が、もしあれば教えてください。

中村:結果としては、(連結当期純利益の)30パーセントくらいの配当性向を考えていますけれども、現時点では(具体的な)数字にすることは、まだ早いなと思っています。ですから、「そのままずっと、それにしますよ」とは言えませんし、「上げていきます」とも言えないです。少なくとも下がっていくことはないと思います。

質問者1:わかりました、ありがとうございます。

質疑応答2:戦略投資の狙い、ナンバーワン製品のイメージ

質問者2:ご説明ありがとうございました。ハラダと申します。

2つ質問がありまして、1つが今回の新しい中計で(営業利益は、前中計目標値の)100億円ではなく、90億円を目指されるということで、例えば、ずっと御社の株式をもっていた投資家は、おそらく「いつ(営業利益が)100億円いくのかな」という期待があったところ、90億円(の目標)となると、その10億円(の差益)は何なのかなと。

計算すると、先ほどの(ご説明にあった)戦略的な投資ということだと思うのですが、過去の3年間でだいたい50億円くらいの開発投資だったものが、(戦略的開発投資によって総額)70億円から80億円くらい(投じる)ということで、(投資増加)約30億円を単純に3で割ると10億円くらい。そこの差なのかなと。つまり、営業利益率が思っていたよりも、悪くなると思ったのですが。

今回、戦略投資ということですけれども、その次を見据えたときに、営業利益率が上がるための戦略投資なのでしょうか。それとも売上高を守っていくための戦略投資なのでしょうか。それが1点目で、お願いいたします。

中村:営業利益率を上げたいと思っています。そのような目的としている攻めのものなので、完全に守りの話ではないという認識です。今はある種、「堂々と使わせてください」というお願いです。

質問者2:2点目として、それに対して、もう少し詳しいことを知りたいなと思っています。戦略投資で、ナンバーワン製品の開発に一番お金をかけられるということですが、相手方があるものなので、おっしゃりにくいところはあるかと思いますけれども、これを行うことによって、どのようなことが起きて、どのようにお客さまに支持されるのか。何かもう少しイメージをいただければと思います。

中村:ナンバーワン製品群というのは、5つぐらいの強い商品を、さらに強くするという姿勢をとろうと考えています。

質問者2:ありがとうございました。

質疑応答3:更新需要について、次の3ヶ年の売上高のイメージ

質問者3:ご説明ありがとうございます。スギムラと申します。基本的なことを教えていただきたいのですが、(2021年以降の)更新需要を着実に取りたいというお話のなかで、例えば、仮に過去の納入の金額を100とすると、更新需要というのはどれぐらいのイメージをもってけばいいのか、教えてください。

中村:100〜90くらいというイメージです。それほどに大きく下がってしまうということはなくて、ライバルが出現するかどうかという要素が1つありますけれども、全体としては、そのようなイメージをもっています。

質問者3:2つめで、過去のご実績として、御社が更新需要を取れている割合はどれぐらいなのでしょうか?

中村 8割〜9割取れてると思います。

質問者3:ありがとうございます。最後に23ページのところで、2028年3月期(の売上高目標を)、設立時の2倍と、かなり高い目標を掲げていらっしゃるんですけれども、お話にあった2021年以降の更新需要を取ってくるというところと、新しいコンセッション案件が乗ったときの、次の3ヶ年くらいの売上高のイメージは、どれぐらい見ておいたらよろしいですか?

中村:今のままの体制、メタウォーター、メタウォーターサービス、それからアメリカのAquaを連結したかたちでいうと、ここから先、それほど伸びないです。市場の分析をしても、その3社では伸びないので、ここから先のこの部分は、やはりM&Aをしないといけないという認識です。

前回の反省もあって計画には入れていませんが、なるべく(M&Aに費用を)かけるように、それが実現するようにして、(2028年3月期には売上高を)2倍にしていこうということです。

質問者3:ありがとうございます。

質疑応答4:財務体質、今後3年間のM&Aの方針、海外市場

質問者4:ご説明ありがとうございました。イガワです。3問あります。一問一答でお願いします。

1問目は財務体質です。現状の財務体質が、ROE目標的に考えて、さらに改善していくことを考えてらっしゃるのか、それとも、実はコントロールして、財務体質の抑制というか、今ぐらいの水準で抑えたいのか。そのようなところをお伺いしたいんですけれども、財務体質を3年間、もしくは10年スパンで、どのように考えていらっしゃるのか、教えていただけますか?

中村:我々がIPOをしてお金を集めた目的として、コンセッションの時代に、コンセッションのためにお金を使うというのことが、1つありました。ここにどのぐらいお金を使うことになるかということを見極めないと、お答えできない状況です。

それ(コンセッションのためにお金を使うこと)は今でもそう思っていますけれども、それほど自分のお金を使わなくて済むことなのか、金融機関やアライアンスをする他の仲間のお金も使うことが出てくるのか。その辺りの見極め、先ほど言いましたように、2022年3月期にやってくる大きなコンセッションについて見ていかないと(今後の財務体質は具体的には)見えないと思っています。

社長として個人的には、今の体質ぐらいが居心地がいいなとは思います。

質問者4:わかりました。2問目は、先ほどのM&Aのお話で、中期の目標には数字を入れなかったということは、すごく理解できたわけですけども、その中で、今後3年間はM&Aに対する取り組みとして、どのようなスタンスなのか。もしくは、例えば過去3年間と、何か違うことをやってみたいなどはありますか?

中村:(過去に)学んだことは2つです。(子会社化が)上手くいったAquaについて、合意してから連結されるまで、けっこう時間がかかるということです。それから、それなりに準備が必要だということで、どのようにすれば(上手く)できるのかということが、1つです。

もう1つは、やはり、どんなにアプローチをしても、相手があることなので、ダメなときはダメだと考えます。この期間では、(M&Aは)計画には入ってませんけれども、加速する必要はあると思います。(今後は対象を)もう少し広げて、いろいろなことを学びながら、この先に「具体的なものをイメージしてます」と言えるように、加速する年にあるかなと思います。

質問者4:最後3問目は、海外市場と言うべきか、海外事業と言うべきかわからないですが、先ほど御社(売上高)を伸ばすといったときに、結局、M&Aが必要だということでした。海外市場では、(事例として)Aquaなりが考えられるかと思うのですが、この海外における取り組みは、まずこの先3年間、もしくは10年間は、過去と比べてどのような変化なのでしょうか。

中村:かなり、ターゲットが絞られてきているということで、やはり、オランダのPWNTとの関係を強化して、セラミック膜のシステムを売っていくことを、一緒にやっていこうということは変わらないと思っています。

また、アメリカと欧州をずっとターゲットにしていますけども、もう少しワールドワイドに見直す必要があるのかもしれません。もしかすると、アジアでも、そのようなビジネスチャンスが転がってくるということもあります。常に全体を見なければいけないと考えています。

この3年間、ひたむきにアメリカと欧州を見ていましたし、それは変わらないんですけれども、3年も経ってしまうと、グローバルには、いろんなことが起きているので、もう少し視野を広げて見ることも必要かなというぐらいです。

少しお答えとは別になりますけども、最初に申し上げましたように、国内EPCを本当に強くするということが、最終的に海外にも繋がると思っています。この3年間で言うと、本当にそちらをやらなければいけないところであって、そこはきちんとウォッチしながら、(海外についても)リサーチをしていくところが主な仕事になるかと思います。

質問者4:今おっしゃっていただいた御社の国内のビジネスモデルと、海外展開するときに必要とされるビジネスモデルは、何か違うのでしょうか? もしくは一緒でいけるものでしょうか?

中村:(国内と海外ではビジネスモデルは)全然違うと思います。その国々に合った水処理システムが必要ですし、水を循環させる仕組みが必要ですので、日本流のものを単純に押し付けることをしても、売れないと認識しています。それぞれの国については学習していかなければいけないと思います。

ただ、その件に関して言うと、今日本が抱えている問題は、世界でも先進的な問題なので、いずれ各国もそのような問題にぶち当たるはずですので、そこに対して、「今からこのような対応をする必要があるよ」というところに注力すべきだと思います。

EPCのところで、やたらに競争をしても、やはり海外勢のコストの安さについては、太刀打ちすると、こちらも返り血を浴びますので、そこで無理な値下げ競争に入り込まないように、運転管理や、安心安全な水を届けるというところ。

あとは、今やらなければいけないことだと思っているのは「3.11」を経験した国として、これから社会に、社会インフラをいかにサステナブルするか、継続させていくかということを売りにした商売の仕方。

そのようなものを探していかないと、価格競争に巻き込まれて、相当な傷を負って帰ってくるだけかなという感じです。その辺りの強みを磨いていきたいと思っています。

質問者4:ありがとうございました。

質疑応答5:2022年以降の売上高倍増計画の中身、M&Aを狙う企業のイメージ

質問者5:イズミと申します。

あらためて、2022年以降の(売上高)倍増計画ですけれども、そこで言うアクイジションは、PPP関連、PFI関連のものを、自治体から料金徴収なども含めて、おおまかに受け入れるような、そのような案件がどんどん増えていくことをイメージされているのか、あるいは同業他社を買収されていくことを考えられているのか。その辺りのイメージを、もう一度確認させていただきたいと思います。

中村:後者に近いかと思います。前者は案件が広まってくると思いますけども、売上と利益に貢献するのは、なかなか簡単なことではないと思っています。これから先の10年間で言うと、M&Aなどをしていかないと、計画の実現はできないのかなと思っています。

質問者5:その場合、同業他社はEPCを強みとする会社を買っていくということですか? それとも、たくさんのPFI案件を取り込んでる会社を目指していくのか、どちらでしょうか?

中村:両方あれば嬉しいですが、基本的にはやはり、EPCで我々が持っていない技術を補完できるところを持って、EPCのなかでは、チャンピオンになりたいというのは1つあります。

また、運転管理においても、(当社と)補完関係にあるような会社を買収していく方向になるかなと思っています。

質問者5:PFI改正法案、PFIをもっと広げていきましょうという動きもありますけれども、御社のビジネスから見て、実際のところ、水分野でそのようなコンセッションは加速していくという実感は、強く持たれているのでしょうか?

中村:世界のインフラとしての上下水道を、今のまま自治体が抱えていくということは、難しいと思っていますので、いつか必ず(PFIの普及は)来ると思います。

この前、高知県でシンポジウムがありまして、高知県で高知市以外の下水道の職員が何人いるかということが、はっきりしたのですが、平均で2.7人です。

高知市は大きい街ですが、それ以外にある小さな町は、全部平均して見ると、2.7人しかいません。1人しかいないという自治体も2つあります。多くても5人です。

その方が定年退職になったり、人口がもっと減っていったら、(現在の体制が)続くわけがないと思うのです。できれば私は、このままEPCを続けていきたい。そのほう収益が上がると思いますけれども、それは叶わないのかなと思います。どこかで、PFIが加速する日が来るに違いないと考えています。

質問者5:ありがとうございました。

記事提供:ログミーファイナンス

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